2010年，稻盛和夫先生通過阿米巴經營模式成功拯救了瀕臨破產的日航，正是這套經營模式讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創建了兩家世界500強企業，并且讓這兩家企業在數次世界范圍內的金融危機中都能轉危為安，持續走向成功，并且58年來持續保持高利潤，稻盛和夫的案例震驚了全球。之后阿米巴模式開始在中國風靡，中國大陸已經導入或正在導入阿米巴經營模式的企業已經超過了5萬家。

      為什么企業要運用阿米巴模式：

      1、企業市場化競爭越來越激烈，傳統的管理方式和管理工具已經不太適應于當前市場激烈競爭環境。

      2、管理重點在控制經營成果，但制約了人的主觀能動性，管理的工具運用的越多管理成本就越高，經營之圣稻盛和夫在釋放員工的正確思維能力、潛能、智慧造就了兩家世界500強企業。作為企業老板的您還在一個人死死硬撐，經營企業的目的是利他，不是單純的利己，利己最終的結果是利您的競爭對手，最終企業無法應對市場激烈競爭、材料成本的上升、人力成本增高最終使企業無法經營倒閉，害了自己，害了員工，害了社會。

      3、管理是企業老板一個人面對市場激烈的競爭，一個人面對材料成本高、人力成本高，您為什么不能將其經營權下放，調動企業全員的智慧、能力與您一起面對呢？

阿米巴基因模式在中國持續火熱的原因，主要是他特別符合。中國人傳統的文化特性。“寧為雞口，無為牛后”的典故出自《戰國策?韓策一》，意思是寧愿做小而潔的雞嘴也不愿意做大而臭的牛屁股，后人也常把這句話化用為“寧為雞頭，不為鳳尾”，認為人們在做事時，應該寧居小者之首，不為大者之后?！半u頭”可以理解為處在比較糟糕的環境和比較差的條件中的領頭人，“鳳尾”可以看作是處在優越而復雜的競爭環境中的追隨者。信奉“寧為雞頭，不為鳳尾”的人，處處以自己為重使自己居于主導地位。

      這樣的文化導向與中國人根深蒂固的實用主義傳統息息相關，“官本位”“拜金主義”“窩里斗”等都是這方面的極端表現，蘊藏著扭曲的個人主義，極度缺乏團隊精神。因此現代企業管理制度在中國很多企業中比較難推行下去，企業里大部分人個體主義思想泛濫，各自為政的習性突出，不太愿意遵從企業的規章制度。而且，企業里這種類型的人會受到其他人的羨慕，大家都認為這樣的人有本事，并樂意效仿之。

      根據員工的人性特點，企業想出了各種方法來應對。比如，萬科公司就適時調整了自己的策略，把職業經理人制度改為合伙人制度。萬科是一家從創業初期就推行職業經理人制度的公司，管理非常規范，員工素養普遍很高。但這樣一家公司，卻在2014年由現任萬科董事會主席的郁亮喊出了響亮的口號:“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生!”隨后，建立了公司層面的股票跟投和項目層面的項目跟投方式，以此轉變

      在員工的個體主義思想，把他們的個人利益和公司利益更加緊密地聯系在一起。其中項目層面的跟投方式，就是以項目為獨立核算單元的阿米巴經營模式在項目類企業的成功變形。

      阿米巴經營模式的基本特點是劃小核算單元，并任命巴長，開展自主經營。這樣，在較大的企業里面就有可能產生更多的基層組織，能干的人就有了更多的用武之地。企業里的人才基本都符合二八法則，只有20%的人適合當領導，其他大部分員工則不太具備職業化精神，這些人往往愿意吃大鍋飯，而不愿意承擔太多的責任。企業用阿米巴經營模式劃小核算單元后，把一個個小組織的業績精確反映出來，讓那些想偷懶的人也無處遁形。改革開放后中國企業的發展模式也佐證了上面的觀點。在農村家庭聯產承包責任制取得成功的基礎上，從1985年開始，中國經濟體制改革的重點轉移到了城市，主要針對的是國有大中型企業，在積極探索所有權和經營權分離、刺激經營者積極性的基礎上，創造了承包經營責任制、租賃制、資產經營責任制、稅利分流，以及股份制 試點等有利于企業發展的多種經營方式。

1988年，在國有企業承包經營責任制取得一定成功的基礎上，國務院發布了《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》，最為直接的效果是在當年制上了國有企業利潤的滑坡。但經過兩年的企業活力激發和財政收入回升后，中國的國有企業經濟效益再次出現嚴 重下滑，據統計，不少地區出現了50%的企業虧損，全國平均30%以上的企業出現了虧損。

      從1992年以后，國有企業改革開始轉向以產權改革為主導的路線，這標志著國有企業承包經營責任制改革的失敗。產生這個結果的主要原因是，企業承包經營責任制是一種只體現企業經營者和職工負盈不負虧的經營機制，無論對企業的出資人還是對企業的經營者、職工，都起不到約束和激勵的作用，相反卻可能成為滋生腐敗、造成國有資產流失的溫床。但是，由于企業承包經營責任制有操作簡單、對經營者產生直接刺激的優點，這20多年來還是不斷有民營企業試行這種制度。當2010年阿米巴經營模式從日本傳到中國時，不少民營老板都誤以為阿米巴就是日本式的企業承包經營責任制度。當然除一些民營企業外，大多數企業在看到承包經營責任制的缺陷后，都開始主動尋求改變，并找到了一些適合本企業的管理方法。

l 20 世紀初

邯鄲鋼鐵集團推行了“模擬市場核算，實行成本否決”的經營機制，取得了顯著的經營效益和社會效益

l 1992年

邯鋼推行的“市場經濟條件下的有效成本管理法”榮獲國家管理新成果一等獎，引得國有企業紛紛仿效。邯鋼的經營機制，就是把大企業劃小的獨立核算基礎上的成本管理方式

l 2005年

海爾正式推出“人單合一”管理模式

l 2012年

"2012年全國企業管理創新大會”在北京舉行，海爾以“自主經營體為基礎的人單合一管理”模式在全國451 項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業管理創新成果獎一等獎第一名

l 2012年11月

“中國管理全球論壇暨中國管理模式杰出獎”頒獎典禮上，海爾集團榮獲“中國管理模式杰出獎”之戰略遠見獎

l 2012 年 12月

張瑞敏 獲得了瑞士洛桑 IMD商學院的“IMD 管理思想領袖獎”。所謂“人單合一”的管理模式，也是基于劃小組織單元、實行獨立核算基礎 上的?？梢?，采用阿米巴經營模式絕不是中國企業心血來潮的結果，它 有著得天獨厚的文化基因